Réussir le DFP B1 PDF

Cet article est une ébauche concernant l’économie. Elle est décrite comme une méthode générique et structurée pour appréhender, réussir le DFP B1 PDF et mener jusqu’à accomplissement n’importe quel type de projet, quelle que soit sa taille. Elle est basée sur des expériences pratiques réussies. Au départ, la méthode repose sur l’évaluation continue du projet par rapport aux résultats escomptés par l’organisation.


Författare: Anne Loiseleur.
Réussir le DFP B1» richtet sich an alle, die im Rahmen ihrer Ausbildung oder ihres Berufes Basiskenntnisse in Berufsfranzösisch erwerben und diese mit einem offiziellen Diplom ausweisen wollen. Die DFP B1-Prüfungen werden von der Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris (CCIP) erstellt und können weltweit abgelegt werden.
Das Zertifikat berücksichtigt die Anforderungen der modernen Berufswelt, mit besonderem Gewicht auf mündlicher und schriftlicher Kommunikation, und ist offiziell als LAP-Ersatz anerkannt.
Mit «Réussir le DFP B1» können sich die Lernenden, selbständig oder mit Unterstützung einer Lehrperson, gezielt auf das Examen vorbereiten. Eine Audio-CD bereitet auf die «Compréhension orale» vor, und ein Grundwortschatz «Wirtschaft», eine Übersicht über die zu beherrschenden grammatischen Strukturen, ein Lösungsschlüssel sowie Transkriptionen der Hörtexte ergänzen das Werk.
Die Prüfung DFP B1 hiess früher CFP bzw. CFP2. Inhalt und Anforderungen der Prüfung sind jedoch unverändert geblieben.

1989 : PRINCE est lancé et remplace PROMPT dans les projets du gouvernement britannique. PRINCE2 reconnaît les spécificités de projet suivantes : un projet est monté pour permettre une évolution de son organisation commanditaire, il est donc unique et doit être accompli dans une période de temps définie. Il fait appel à des compétences puisées dans un vivier large qui peut même s’étendre au-delà de l’organisation hôte. Il sous-tend des risques liés à son caractère exceptionnel.

Un projet doit être maîtrisé pour réussir. La méthode PRINCE2 fait souvent référence à un programme comme entité commandant un projet. La gestion d’un programme d’entreprise est assurée par des personnes dirigeantes de plusieurs projets afin qu’elles aient une vue globale des projets existants. Un portefeuille est un ensemble de programmes.

La méthode tient compte des facteurs changeants de l’environnement du projet susceptibles d’influencer son succès. Sur chacune de ces variables, lorsqu’un niveau est fixé pour un projet, les variables deviennent ses contraintes ou cibles de performance. Ce niveau est la tolérance avec laquelle il doit être atteint. Ces sept principes fondamentaux identifiés par PRINCE2 résonnent dans toutes les techniques de la méthode. Les thèmes décrivent les aspects de la gestion de projet qui doivent être abordés continuellement pour que le projet puisse être mené à bien. Ce thème incarne le premier principe de la justification permanente de la raison d’affaire du projet.

L’organisation du projet va assigner les rôles des différents acteurs pour la direction, la gestion, le contrôle, etc. Là encore, il s’agit d’aspects découlant directement du principe de définition des rôles et responsabilités et la méthode insiste sur les champs de responsabilité de chacun des membres de la structure de gestion nommée pour le projet et sur ce qui est attendu d’eux. PRINCE2 promeut quatre strates de gestion. PRINCE2 pour cette strate est gestion de programme. L’exécutif du Conseil, identifié par le programme, est la personne responsable du projet et représente ses intérêts supérieurs qui sont ceux du client.

Le représentant utilisateur doit s’assurer de la bonne prise en compte des requêtes client et veille à ce que les bénéfices attendus soient maximisés alors que le représentant fournisseur veille à ce que la solution technique choisie soit fiable et réalisable dans les cibles de performances. Il s’agit de la strate de direction. Le conseil nomme le gestionnaire de projet à la troisième strate. Cette activité permet de rassembler des spécialistes indépendants pour évaluer si les produits livrés répondent aux exigences et critères d’acceptation. Quatre rôles sont définis : un président de session chargé de mener la revue, un assistant administratif, le démonstrateur du produit et enfin l’analyste. Diagramme expliquant la préparation de la planification selon PRINCE2. C’est ce que PRINCE2 appelle la planification basée sur les produits.

La combinaison de la probabilité évaluée d’occurrence d’un risque et de son impact détermine son degré. PRINCE2 comprend une stratégie de gestion des risques qui commande l’élaboration de contre-mesures dès qu’un risque est identifié. La définition d’une stratégie de gestion du risque est un mécanisme systématique d’identification et d’évaluation d’un risque, et de planification et d’implantation d’une contre-mesure. Le représentant utilisateur considère l’impact opérationnel des risques sur le produit du projet alors que le représentant fournisseur est responsable des risques pouvant peser sur l’intégrité du cycle de livraison du produit. Le thème du changement, dans lequel apparaît aussi le principe de gestion par exception, identifie un événement quand il est anticipé que ses conséquences impacteront les objectifs ou produits du projet, sa planification ou son respect des contraintes de performance.

La stratégie de configuration est décidée à l’étape d’Initiation et le système de configuration doit permettre de suivre l’évolution des produits afin de donner un instantané du projet à demande : c’est le statut des produits. Avec le thème de suivi de la progression de projet, PRINCE2 stipule et met en place les mécanismes permettant à chaque strate de gestion de monitorer la progression de la strate immédiatement inférieure avec pour but d’évaluer les réalisations déjà effectuées en référence aux cibles préalablement fixées, de prévoir la satisfaction des objectifs et, plus drastiquement, de décider si le projet conserve sa raison d’être. Un processus est un ensemble structuré d’activités conçues pour réaliser un objectif spécifique. Il prend un ou plusieurs éléments ou clefs définis en entrée – information, requête – et les transforme en éléments ou clefs de sortie – décision, approbation, information. Les activités s’exécutant à l’intérieur des processus s’appuient sur les thèmes présentés plus haut. Les processus sont détaillés ci-dessous : chaque processus est désigné par une abréviation, les initiales en début de ligne correspondent aux initiales en anglais et en fin de ligne leur traduction en français. Le mandat identifie l’exécutif du projet qui nomme par la suite le reste de la structure de gestion, à commencer par le gestionnaire de projet puis le conseil.

Ses activités se divisent essentiellement en décisions et approbations d’un côté et en un mécanisme de communication informelle pour rester en prise avec le déroulement du projet de l’autre. Au cours de ce processus, un important document est produit : le document d’initialisation du projet, qui est un composite des points précédents. C’est au cours de ce processus que le gestionnaire de projet suit le déroulement du travail. Cela inclut notamment la préparation d’un lot de tâches, accepté par les équipes d’exécution, en suivre le bon déroulement au travers de canaux de communication comme les rapports d’avancement périodiques, puis évaluer la livraison en retour des produits. Les exécutants, ou leur chef d’équipe si la taille le justifie, discutent et agréent les lots de tâches en provenance du gestionnaire de projet, l’informent de la progression et lui retournent les produits finis, qu’il agrée à son tour. Un lot de tâches est défini par la description des produits à réaliser et les contraintes de performance, essentiellement les coût, durée et qualité. Ce processus s’enclenche à la fin de la dernière étape du plan.

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